Сформировать команду – как построить дом мечты

В этой статье я поделюсь опытом создания успешной команды специалистов по маркетингу и продажам в сфере недвижимости. Чек-лист «Семь правил формирования команды» вы найдёте в конце статьи.

Когда я пришла в «Стройтэк» в 2019 году, передо мной стояла цель повысить эффективность работы коммерческого блока и увеличить объёмы продаж. Мы начали с поиска точек роста. Модернизировали бизнес-процессы: внедрили CRM, коллтрекинг и другие цифровые сервисы, настроили сквозную аналитику. Разработали чек-лист и объективную методику оценки звонков для менеджеров. Провели ребрендинг и стали активно продвигать бренд компании, обновили офисы в соответствии с фирменным стилем, запустили новый сайт.

Но самое важное — за несколько лет мы создали конкурентоспособную команду, благодаря которой продажи компании демонстрируют устойчивый рост и существенно опережают среднерыночные показатели.

Ключевой точкой роста стало отношение сотрудников к конечному результату своего труда. Кому-то не хватало проактивности, здорового перфекционизма, кому-то внутренних стимулов для профессионального развития. Внимание многих сотрудников было сосредоточено на рутинных задачах и стабильности окладов. Я стремилась добиться принципиально иного уровня вовлечённости, поэтому убеждала в необходимости перемен, давала время адаптироваться. С каждым новым шагом штат понемногу менялся, уходили те, кто был не готов идти в ногу с компанией.

Сформировать команду — это как построить дом. Каждый сотрудник должен соответствовать своей нише, поддерживать и дополнять других, укрепляя фундамент бизнеса. Мы работали над созданием команды, опираясь на семь основных принципов. Мы — строители, поэтому проведу параллель со строительством здания.

Лидер команды должен видеть большую амбициозную цель и уметь спланировать работу так, чтобы к этой цели прийти. Полностью построить дорожную карту от А до Я и предусмотреть всё, что ему для этого потребуется. Считаю, что каждый сотрудник в моей команде должен иметь свою личную БАЦ, которую сможет реализовать в контексте общей цели. БАЦ возможна даже при внедрении инструментария: осваивать новое и создавать то, что под конкретные задачи важно сделать именно сейчас.

Моя личная цель — ежедневно находить и внедрять то, что позволит решать рабочие задачи лучше, чем вчера, и я ценю в своих коллегах такой же подход к работе. Для меня важна продуктивность каждого сотрудника и всей команды в целом. Результат — это приоритет. Поэтому, работая со мной, приходится меняться и расти.

Коллектив, в моём понимании, — это люди, работающие в одном пространстве, но не связанные общей целью. Команда — это люди с общими ценностями, работающие на общую цель, даже если находятся в разных местах.

В маркетинге, с фрилансерами, у нас есть команда. Мы все профи и чётко знаем, чего хотим, поэтому я понимаю, что значит работать с сильной командой. В штате мне тоже хочется видеть исключительно профессионалов: инициативных и с фанатичным отношением к делу.

Компания «Стройтэк» часто участвует в конкурсах, и я горжусь тем, что в 2022 г. я стала победителем премии «Репутация» в номинации «Директор по маркетингу». В конкурсах есть номинации, где оценивается командная работа, в ближайшем будущем мы планируем подаваться и туда. Именно в такие моменты, когда коллеги, увлечённые общей целью, вместе заполняют заявку, устраивают «мозговой штурм», выступают с инициативами, можно на микроуровне наблюдать процесс «переплавки» коллектива в команду.

В процессе работы я осознала, что идеальные команды, как в фильмах о супергероях, встречаются редко. Рынок труда — не Вселенная Marvel, где все обладают сверхспособностями, поэтому мы должны сосредоточиться на развитии и использовании сильных сторон каждого из нас, чтобы вместе достичь поставленную цель. Я училась работать с разными людьми и, если они не встраивались в систему ценностей компании, помогала им встроиться. Проститься с сотрудником — самое простое, гораздо сложнее настроить рабочие отношения так, чтобы получился результат. Моей целью стало не собрать, а воспитать сильную команду.

Читая биографии знаменитых управленцев, поражаешься многообразию их достоинств, но общая черта для всех — преданность делу на грани фанатизма, когда работа становится смыслом жизни. Меня вдохновляют такие личности как Анатолий Тарасов — человек-легенда, создавший хоккей в СССР. Он обладал огромной самодисциплиной и работоспособностью, был крайне требователен и строг. Мало кто выдерживал его тренировки, но те, кто оставались, были с ним на одной волне. Тарасов умел мотивировать, зажечь команду энтузиазмом, помогал поверить в себя. Он воспитывал чемпионов.

Мотивация — фундамент команды. У сотрудника вырастают крылья, если руководитель высоко оценивает его потенциал, не критикует, а направляет на пути совершенствования мастерства. В этом смысле мне близок стиль управления Анатолия Тарасова — требовательность, основанная на безграничной вере в возможности каждого. И хотя мы не играем в Высшей хоккейной лиге и наша команда — не звёзды мирового масштаба, все сплошь с внутренней мотиваций БАЦ, но среди нас много тех, кто упорно работает над собой, обрастая новыми навыками и компетенциями.

Мотивация движет стремлениями сотрудника, включает в сознании импульс «я должен стать лучше». Но каковы критерии этого «лучше»? Здесь ориентирами выступают ценности компании.

Два года назад мы с командой разработали корпоративный кодекс и сформулировали ключевые ценности (ответственность, клиентоориентированность, профессиональное развитие, нацеленность на результат). Отмечу, что такие документы есть далеко не во всех компаниях. В течение года мы проводили встречи, которые помогли нам укрепить корпоративные ценности в сознании и помнить о важности следования этим принципам в повседневной работе. Это кропотливая работа, но она приносит свои плоды.

Если мотивация — фундамент команды, а ценности — связующий раствор, то основу конструкции составляют люди. Подобрать сотрудников с необходимым набором компетенций, грамотно распределить функционал — основная задача руководителя.

Начиная проект, я планирую весь маршрут от начала до конца, просчитываю, какие потребуется ресурсы и, в первую очередь, исполнители. Этого жду и от руководителей среднего звена. Любую ситуацию нужно анализировать, переводить в цифры и факты. Допустим, есть рабочая цель — выполнить годовой план. Садимся и считаем: сколько ЖК мы продаём, какой у нас штат, сколько сделок закрывает менеджер в месяц, сколько звонков он делает в день, какова средняя заработная плата на рынке и сколько платим мы, какова доля агентского канала, сколько лидов нам необходимо привлечь. Появляется общая картина, мы понимаем, какие ресурсы и решения нужны для выполнения плана. Инструментов много: перераспределение задач, усиление команды узкопрофильными специалистами, тренинги, обучение сотрудников. Бессмысленно ожидать успеха, если не развивать команду под свою стратегию.

Для современного руководителя важен демократизм, чувство справедливости, умение создать в команде открытую и свободную атмосферу. Демократичный стиль управления подразумевает неравнодушие и ответственность за всё, что происходит в коллективе. На любую проблему я стараюсь посмотреть с двух сторон: как руководитель, выплачивающий деньги за результат, и как сотрудник.

У нас был случай, когда менеджер не получил премию по итогам месяца. Оклад у него небольшой, половина уже была выплачена авансом. На что же он будет жить? Мне важно, чтобы люди стремились к финансовой независимости и были готовы работать для достижения своих целей. Спрашиваю у руководителя отдела, почему не представили обоснование для выплаты премии? Может, сотрудник 800 встреч провёл, чтобы в будущем выполнить план. Если он месяц ничего не делал и обосновать нечем, почему оставили без внимания, не провели с ним работу? Я посоветовала РОПу впредь заранее анализировать ситуацию и находить решения.

Для здоровой рабочей атмосферы важен стиль общения, который задаёт руководитель. Нельзя руководствоваться эмоциями, только доводами разума, корпоративной этикой и интересами бизнеса. Нужно заботиться о том, что и как сказать, уметь кратко и доходчиво выражать свои мысли.

Например, у сотрудника провалилась воронка продаж. Разбираем ситуацию на планёрке: «У вас конверсия в сделки 50% от брони. Получается, что половина броней была поставлена впустую. Давайте переведём это в деньги. Сколько средняя заработная плата в месяц? А сколько стоит ваш час? Сколько стоит ваша минута? Сколько вы денег потеряли?» Это побуждает специалиста задуматься о значениях воронки и собственной эффективности.

В среднем адаптация в команде занимает у людей примерно полгода. В первое время многие рекомендации и требования руководства вызывают отрицание, ведь привычная схема действий основана на наборе шаблонов и ментальных моделей, заложенных в голове. Для решения стандартной рабочей задачи сотрудник выбирает тот или иной шаблон, однако нестандартная задача становится проблемой. Это и есть коридоры мышления.

Через год, когда сотрудник познакомился со всеми процессами в компании, он уже в полной мере осознаёт свою роль в команде. И наступает гарантийный этап, когда компания ждёт от него результата и готова скорректировать условия, дать какие-то преференции, поменять функционал в соответствии со способностями и компетенциями.

В «Стройтэк» действует корпоративная тренинговая программа, её цель — помочь сотрудникам научиться преодолевать стереотипы, развивать инновационное мышление и способность к креативному решению задач. Мы приглашаем коучей, проводим тренинги. Благодаря инвестициям и поддержке владельца компании, который активно вкладывает средства в развитие команды, мы имеем возможность непрерывно совершенствоваться и достигать новых высот.

Руководитель должен быть лидером: заряжать команду энергетикой деятельности, мотивировать, побуждать к профессиональному росту. Он — одновременно стратег и дирижёр, от которого зависит, насколько слаженно будет играть оркестр.

Руководитель несёт ответственность за конечный результат, главный показатель оценки его профессионализма — работа его команды. Руководитель должен видеть зоны роста своего подразделения, ежедневно обучать сотрудников в рабочей схеме. Пока у подчинённых не сформируется алгоритм самостоятельного поиска решений, ему приходится вникать в любые мелочи. И это вовсе не означает неумение делегировать полномочия.

Первое время мне приходилось держать под своим контролем все процессы, вплоть до проверки договоров. Я анализировала заявки, следила, как они отрабатываются, обращала внимание сотрудников на нюансы, которые приводят к неудовлетворительным результатам. Прививала привычку обращаться ко мне не с вопросами, а с решениями, подкреплёнными аналитикой.

Постепенно сотрудники начали не только выполнять поручения, но и проявлять инициативу, а также брать на себя ответственность. По мере того, как это происходило, коллектив вырастал в команду. Мне удалось сформировать команду руководителей среднего звена, разделяющих мои ценности и подходы к работе, а они в свою очередь строят свои команды.

Реалии рынка труда сегодня таковы, что работодателям часто приходится сталкиваться с дефицитом квалифицированных специалистов, текучестью кадров и не всегда обоснованными ожиданиями соискателей по зарплате. Я, Татьяна Гузеева, уверена, что конкурентоспособная, стабильная, мотивированная команда профессионалов — ключевой фактор развития любого бизнеса.

Чек-лист «Семь принципов формирования команды»:

1. Ставьте сотрудникам большую амбициозную цель
2. Воспитайте команду внутри коллектива
3. Помогайте раскрыть потенциал, работайте с мотивацией и ценностями
4. Выстраивайте команду под свою стратегию и задачи
5. Придерживайтесь демократичного стиля управления
6. Расширяйте коридоры мышления сотрудников
7. Ваша энергетика лидера — движущая сила команды

Источник: vc.ru